L’innovation

samedi 20 juin 2015

Le crowdsourcing et ses incitatifs à la créativités!

J’aimerais en premier lieu remercier Marc-André Fournier, Patrick Lepage et Fabrice Olivier qui m’ont autorisé à publier ce texte que nous avions originalement écrit dans le cadre d’un travail dans notre cours de MBA à l’UQÀM.

Le « crowdsourcing » est apparu au début des années 2000, immédiatement après l’explosion de la popularité d’Internet et la naissance du Web 2.0 [i]. En effet, certaines organisations ont vu l’intérêt d’utiliser cette popularité comme levier pour mettre à profit l’intelligence collective des communautés en ligne. Cette approche favorisait la réalisation de leurs objectifs d’affaires en augmentant la participation du public dans la gouvernance, le design et le développement des produits ainsi que dans la résolution des problèmes [ii]. Avant d’aborder les caractéristiques des concours ouverts d’innovation (un des types de « crowdsourcing ») comme incitatifs à la créativité, permettez-moi d’expliquer la différence entre les projets internes de recherche et développement (R et D), les simples appels d’offres et les concours ouverts d’innovation.

Les projets internes :

Les projets internes de R et D présentent un requis, qui provient d’un requérant de l’organisation, et qui est demandé à un fournisseur, dans ce cas-ci l’équipe interne de R et D de l’organisation, qu’elle soit composée d’un seul ou de plusieurs individus. Le fournisseur développe la solution au meilleur de ses connaissances pour la livrer au requérant. On peut imager cela comme une « relation de un à un », car, pour une demande d’un requérant, il y a une solution qui sera livrée. De plus, le requérant n’a pas le choix du fournisseur, car tout se passe à même l’organisation. Une fois la solution livrée, le requérant n’aura en fin de compte que deux choix : refuser la solution proposée par son seul fournisseur ou l’accepter telle qu’elle est livrée.

Les appels d'offres :

Dans les simples appels d’offres (outsourcing en anglais), on retrouve toujours ce même requis, mais le requérant le distribue à plusieurs fournisseurs qui sont externes à l’organisation. Cet envoi se fait par l’utilisation d’outils spécialisés ou tout simplement par le réseau du requérant. Les fournisseurs ont alors la possibilité de participer à l’appel d’offres (représenté par les crochets dans les cercles verts du graphique ci-dessous) ou de ne pas y participer (représenté par les X dans les cercles rouges du graphique ci-dessous). Les fournisseurs, qui veulent participer, fournissent un devis au requérant. Le requérant choisi alors parmi les propositions des fournisseurs. Lorsque son choix est fait (les fournisseurs biffés ci-dessous représentent les fournisseurs qui n’ont pas été retenus), une entente sera entérinée et le fournisseur procèdera au développement de la solution qu’il a proposée. Bien que le requérant ait le choix du fournisseur, nous sommes encore en présence d’une « relation de un à un », car pour une demande d’un requérant, il n’y aura à nouveau qu’une seule solution livrée. Comme dans le cas précédent, une fois la solution livrée, le requérant n’aura en fin de compte que deux choix : refuser la solution proposée par le fournisseur qu’il aura choisi au préalable ou accepter la solution telle qu’elle est livrée.

Les concours ouverts d'innovation :

Pour les concours ouverts d’innovation (crowdsourcing), le requérant envoie son requis à la masse (les fournisseurs) sous forme d’épreuve, par le biais du Web 2.0. Une première différence est que cette approche lui permet de joindre un nombre de fournisseurs potentiellement plus grand comparativement aux méthodes traditionnelles d’appels d’offres. Tout comme pour les appels d’offres, les fournisseurs ont alors la possibilité de participer au concours (représenté par les crochets dans les cercles verts du graphique ci-dessous) ou de ne pas y participer (représenté par les X dans les cercles rouges du graphique ci-dessous). La deuxième différence importante est que tous ces candidats (les fournisseurs) seront dès lors en concurrence pour fournir la meilleure solution. Le requérant ne choisira pas le fournisseur qui fera la solution en amont (donc basé sur une proposition de solution et non une solution déjà développée). Le requérant fera son choix en aval, c’est-à-dire qu’il choisira plutôt la meilleure solution parmi toutes celles qui auront été développées par les fournisseurs participants au concours. Ce n’est qu’à ce moment que l’entente sera entérinée entre le requérant et le fournisseur dont la solution aura été retenue. Nous sommes donc en présence d’une « relation un à plusieurs », car pour une demande il y aura plusieurs solutions!

Les incitatifs à la créativité :

Cette distinction est importante pour bien comprendre les incitatifs à la créativité, c’est-à-dire le pouvoir de création, d’innovation et d’imagination de ce modèle. La première caractéristique repose sur le fait que ce sont les candidats (les fournisseurs) qui choisissent les projets auxquels ils participeront; ils sont donc des volontaires! Puisqu’ils choisissent eux même de participer en étant conscients des risques, mais aussi des gains potentiels, leurs motivations deviennent intrinsèques. Selon la théorie de Vroom [iii], les individus croient que leurs efforts les conduiront à atteindre un certain niveau de performance, elle-même source de résultats ou de récompenses qu’ils valorisent. La motivation du volontarisme est donc la première caractéristique génératrice de créativité.

Dans un modèle de « crowdsourcing », j’ai déjà expliqué que le requérant choisit la solution en aval et non pas le fournisseur en amont du développement de la solution. En ne faisant pas le choix du fournisseur en amont, le requérant se retire de la proposition de la solution (son design) et n’offre pas de résistance ou de restriction à la créativité. Même si les organisations (dans ce cas-ci les requérants) ne limitent pas intentionnellement la créativité, ce sont les croyances, la culture d’organisation et la pression d’apporter rapidement de la valeur ajoutée à l’organisation, qui pousse celles-ci à diminuer le risque lorsqu’elles doivent faire un choix pour le développement d’une solution [iv]. En retirant cette pression des requérants et en donnant carte blanche aux concurrents (les fournisseurs), on libère ces derniers des contraintes organisationnelles et on laisse libre cours à leurs créativités pour le développement de la solution. De plus, l’autonomie, l’agilité, la simplicité (minimalisation de la bureaucratie) et le pouvoir décisionnel des équipes de travail (les fournisseurs) sont d’autres éléments primordiaux pour l’émancipation de la créativité. Cette liberté constitue la deuxième caractéristique d’incitatif à la créativité.

La troisième caractéristique d’incitatif à la créativité est reliée au concours, à la transparence des règles qui y sont associées et à son impartialité. Si tous les candidats savent qu’ils partent sur un pied d’égalité et que tous les fournisseurs ont une chance de remporter l’épreuve, et les bénéfices qui y sont associés, ces derniers feront tout pour supplanter la concurrence avec leur solution finale. Ils devront donc s’assurer de livrer la meilleure solution et, pour y arriver, ils devront se surpasser. Ainsi donc, cela force les concurrents à être créatifs dans le développement de leur solution.

Le fait que les fournisseurs travaillent tous sur le même projet afin de développer la solution qui leur permettra de remporter la compétition et la récompense qui y est rattachée représente la quatrième caractéristique d’incitatif à la créativité. Étant donné que les participants mettront tout en œuvre pour présenter la meilleure solution, celle qui devancera toutes les autres, ils seront incités à être créatifs pour se différencier.

Enfin, une cinquième et dernière caractéristique est que le « crowdsourcing » permet aux fournisseurs (les participants) inexpérimentés de se faire connaître, même s’ils n’ont pas encore acquis la notoriété dont disposent les fournisseurs de plus grande expérience. Mais pour se faire remarquer, ils devront recourir à la créativité, ce qui poussera aussi les autres fournisseurs plus expérimentés à utiliser une stratégie de créativité pour avoir une solution gagnante!

Nul doute que le crowdsourcing prendra une place plus importante dans les années à venir et que cette façon innovante de travailler aura un impact sur le modèle de livraison des solutions en technologie de l’information et des communications!

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[i] Le Web 2.0 représente l’évolution, de ce qu’était le Web à l’origine, comme une plate-forme d’un ensemble de principes et de pratiques, qui tire parti de l’intelligence collective et de la puissance des données, en étant perçu non pas comme un produit mais un service qui se libère de l’emprise du PC tout en enrichissant les interfaces utilisateurs tout en simplifiant la conception technique.

O’Reilly, T., Boisseau, J.-B., Kaplan, D., 2006. Qu’est ce que le web 2.0 : Modèles de conception

[ii] Brabham, D.C., 2013. Crowdsourcing, The MIT Press essential knowledge series. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts ; London, England.

[iii] Vroom, V.H., 1967. Work and Motivation. John Wiley & Sons, New-York.

[iv] Amabile, T., 1998. How to Kill Creativity. Harv. Bus. Rev. 1998, 13.

samedi 14 février 2015

Les différentes visions de la responsabilité sociétale des entreprises

Pour faire suite à mon texte intitulé « l’innovation, créatrice d’enjeux », j’aimerais prendre le temps d’expliquer la notion de « responsabilité sociétale des entreprises » (RSE).

C’est dans le cadre du cours sur le « Contexte économique et sociopolitique de l’entreprise »[i] du programme de MBA exécutif donné à l’UQAM que j’ai appris que la plupart des grandes entreprises publiaient un rapport de RSE tous les ans! Bien entendu, je savais déjà qu’une entreprise est un acteur de la société (et pas seulement une finalité économique, même si cet aspect est nécessaire pour fonctionner), ce qui lui confère des responsabilités au niveau du développement durable, de l’éthique, du respect des lois et bien d’autres. Ce qui fut une découverte pour moi, c’est que la RSE fait l’objet de recherche et qu’elle a même sa propre norme ISO (26000)!

La RSE a effectivement connu un essor considérable, au fil des dernières décennies, et « vient aujourd’hui bousculer le management des entreprises dans l’ensemble de ses missions, à tous les échelons de son organisation et de façon pérenne, sinon définitive. »[ii] Mais d’où provient la RSE au fait?

La genèse de la RSE débute au 18^e siècle. Pasquero (2005) relate l’historique des différents régimes de la RSE en quatre étapes. Premièrement, de 1880 à 1920, le régime de marché qui vise à contrer les prix abusifs en instaurant des lois antitrust. En second lieu, dans les années 1930, apparait le modèle associatif dont le but est d’encadrer l’économie par des autoréglementations sectorielles. C’est aussi à cette période, plus spécifiquement en 1953, que la première définition inclusive du concept de la RSE fait son apparition, dans le livre de Bowen, Social Responsibilities of the Businessman. En troisième lieu arrive le régime sociétal, de 1960 à 1980, lequel oblige l’amélioration de la qualité de vie des citoyens et des travailleurs, avec l’aide d’agences de règlementation. Finalement, de 1980 à 2010, on voit l’apparition du régime d’efficacité, qui « consista surtout à dérèglementer les activités des entreprises et à favoriser un certain retour à la liberté du marché. En relâchant l’emprise de l’État, ce régime eut ainsi pour effet d’élargir le champ de la RSE volontaire des entreprises. »[iii]

Plusieurs définitions se succèdent tout au long de ces différentes périodes, pour finalement en arriver à une représentation plus contemporaine de la RSE. Celle que je retiens, même si je ne la connaissais pas auparavant, est tirée de la norme ISO 26000 : « L’expression responsabilité sociétale désigne la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société; qui prend en compte les attentes des parties prenantes; qui respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement; et qui est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations. »[iv]

La norme ISO 26000 détermine plusieurs grandes composantes de la RSE. On y retrouve : la gouvernance de l’organisation; les droits de l’homme; les relations et conditions de travail; l’environnement; la loyauté des pratiques; les questions relatives aux consommateurs; et l’implication auprès des communautés et contributions au développement local.

Ce que j’en comprends, c’est que ce concept de la RSE représente le lien entre l’entreprise et son environnement. C’est ici que le concept d’éthique prend tout son sens. Car, comme je le mentionnais précédemment, l’entreprise est un acteur de la société. À ce titre, l’organisation doit mettre l’éthique à l’avant-plan de ses décisions, de manière à agir en toute bonne foi et en connaissance de cause, afin d’éliminer le mauvais jugement et ne garder que le bon, car la loi à elle seule ne suffit pas pour encadrer les actions. Ma compréhension rejoint celle de Pasquero, qui explique que « L’entreprise est un acteur social qui ne peut prospérer que si son comportement est profondément ancré dans les intérêts, mais aussi dans les normes, les valeurs et les idéaux des sociétés où elle est présente. Les concepts d’éthique des affaires, de responsabilité sociale et de gouvernance sociétale sont étroitement imbriqués, car ils incarnent cette nécessité. »[v]

Par conséquent, j’ai aussi compris que le développement durable est la pierre angulaire de l’éthique, car c’est le développement durable qui permet à l’organisation d’être vivable, viable et équitable avec son environnement (l’intégrité écologique), sa rentabilité (le développement économique) de même qu’avec les aspects sociaux (le développement social et humain). Ou simplement, « le développement durable est un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ».[vi]

En fin de compte, je comprends mieux l’importance RSE et l’ampleur qu’elle ne cesse de prendre dans les organisations, mais j’ai tout de même une critique concernant l’application de la norme ISO 26000. Quoique bien construite, je trouve qu’elle est très axée sur les grandes entreprises et qu’elle est par surcroit discriminatoire pour les petites et moyennes entreprises. Pour obtenir la certification ISO 26000, une organisation doit répondre aux questions centrales, et les domaines d’action correspondants. Or, la complexité et les coûts nécessaires pour répondre à toutes les questions centrales la mettent hors de portée pour les petites entreprises et très difficile d’atteinte pour les moyennes entreprises. Si j’avais une proposition à faire, ce serait de permettre aux organisations, de plus petites tailles, d’obtenir une certification selon des critères conçus en fonction de leur capacité, par exemple en fonction de leur revenu net. Ceci aurait comme effet de promouvoir la norme dans ces organisations et pourrait même aider à garder le dynamisme de l’essor de la RSE.

C’est pour cette raison précise qu’il est difficile d’aborder le sujet d’une telle certification dans les petites entreprises. Si ces dernières avaient un levier pour expliquer la possibilité d’avoir une certification adaptée à la taille de leurs organisations, je suis certain qu'il y aurait une plus grande réceptivité de leurs parts!

[i] Ramboarisata, “Contexte économique et socio-politique de l’entreprise - MBA8T21-5 - UQÀM.”

[ii] Pascal Bello, Stratégie et RSE la rupture managériale (Paris: Dunod, 2014).

[iii] Turcotte and Salmon, Responsabilité Sociale et Environnementale de L’entreprise.

[iv] Marie-France Turcotte et al., Comprendre La Responsabilité Sociétale de L’entreprise et Agir Sur Les Bases de La Norme ISO 26000 (Québec: Les Publications de L’IEFP, 2011), 26000.

[v] Jean Pasquero, “Commentaire : Éthique des affaires, responsabilité sociale et gouvernance sociétale : démêler l’écheveau,” Gestion 32, no. 1 (March 1, 2007): 112–16, doi:10.3917/riges.321.0112.

[vi] Gro Harlem Brundtland, Notre avenir à tous (Genève: Commission mondiale sur l’environnement et le développement, 1987).

samedi 31 janvier 2015

L’innovation, créatrice d’enjeux!

L’innovation, accélérant à une vitesse exponentielle dans toutes les sphères de notre société, apporte de nouveaux enjeux sociopolitiques à plusieurs niveaux. Ainsi, les déchets électroniques générés par l’obsolescence programmée et par le boom des TIC (technologies de l’information et des communications) soulèvent des enjeux environnementaux. Dans les pays en voie de développement, des enjeux portant sur les droits de l’homme et les conditions de vie des travailleurs nous interpellent. Plus près de nous, des atteintes à la confidentialité des renseignements personnels sont causées par les resserrements de sécurité pour contrer les menaces terroristes, car malheureusement oui, même les terroristes innovent. Et que dire des enjeux de corruptions, alors qu’il n’a jamais été aussi facile de cacher d’énormes sommes d’argent dans des paradis fiscaux, sans oublier les enjeux causés par le cybercrime des nouveaux pirates de l’informatique.

Dans le cadre du cours sur le « Contexte économique et sociopolitique de l’entreprise », je retiens principalement une définition de Jean Pasquero (2005) comme étant celle qui est la plus à propos pour un enjeu au niveau d’une organisation.[i]; En effet, il décrit l’enjeu comme étant « une situation définie par une ou des parties prenantes comme un problème à régler. Ces parties prenantes sollicitent l’attention d’autres acteurs susceptibles de traiter ce problème dans le cadre des valeurs qu’elles défendent. »[ii]

Je suis tout à fait d’accord avec cette définition, puisqu’elle s’applique très bien aux organisations, et parce que je suis persuadé que ces dernières ont un grand rôle à jouer dans la résolution des enjeux causés par les innovations. Comment? Tout d’abord, parce que plus une organisation est proactive et à l’écoute des parties prenantes, plus elle sera en mesure de reconnaître les enjeux. Par la suite, l’organisation pourra amplifier l’importance de l’enjeu en politisant sa position grâce aux pressions auprès des gouvernements et ainsi tenter d’assurer sa conformité par la création de règlementations qui soient susceptibles de régler les enjeux tout en lui étant favorables. Finalement, elle pourra soutenir la résolution du ou des enjeux par l’implantation de correctifs appropriés.

Mais ne me croyez pas dupe! Je sais pertinemment que les organisations ont aussi besoin d’une vigie constante et de pression pour agir de la sorte, et qu’il en faut de plusieurs natures. De nos jours, ces vigies et pressions sont exercées par :

Les différentes réformes législatives législatives et la popularité croissante des rapports de responsabilités sociales que produisent les organisations.
Les exigences des investisseurs, par exemple selon les attentes des différentes bourses ou par le dépôt de résolution d’actionnaires, de même qu’avec la publication des indices composés des organisations les plus responsables.
La normalisation des référentiels de qualité et de responsabilité, telle que l’ISO 14000 (pour l’environnement) et l’ISO 26000 (pour la responsabilité sociale).
Les consommateurs, qui ont le gros bout du bâton!
Et finalement, tous les autres vecteurs de changement tels que l’ajout de formation aux programmes de l’enseignement supérieur, les nouveaux médias qui accélèrent les pressions, les nouvelles générations et l’apport des femmes dans les entreprises.

Une critique, relativement à l’application de cette définition aux organisations, est qu’il s’agit d’un cercle vicieux. En effet, à la base, les organisations tentent de faire des affaires en répondant aux besoins des consommateurs, lesquels sont de plus en plus exigeants. En tentant de répondre à ces exigences des consommateurs, les organisations créeront des enjeux de toutes natures. Et au bout du compte, les organisations en seront condamnées par ces mêmes consommateurs. Ce n’est pas facile de faire des affaires… Là où le cercle vicieux devient intéressant, c’est que les organisations sont composées et dirigées par des consommateurs!

Dans cette optique, puisque nous sommes des employés (en majorité), avant d’être des consommateurs, je crois que chaque employé a le devoir de participer activement à la sensibilisation de son organisation sur les enjeux présents et potentiels. Car ce sont les individus qui forment ces organisations qui pourront instaurer une culture d’entreprise axée sur la responsabilité sociétale et qui s’assureront de leur adhésion aux principes du développement durable, de l’éthique, de la légitimité et du dialogue avec les parties prenantes!

Étant un consommateur et un acteur principal dans mon organisation, je vais en profiter pour sensibiliser mes collègues et employés aux enjeux qui nous sont propres, afin de proposer des solutions alternatives ou améliorations.

[i] Lovasoa Ramboarisata, “Contexte économique et socio-politique de l’entreprise - MBA8T21-5 - UQÀM” (Présentation PowerPoint, Montréal, Québec, Canada, January 2015).

[ii] Marie-France Turcotte and Anne Salmon, eds., Responsabilité Sociale et Environnementale de L’entreprise, Collection Pratiques et Politiques Sociales et Économiques (Sainte-Foy, Québec: Presses de l’Université du Québec, 2005).