La fin de l'année arrive à grands pas et, si vous êtes un gestionnaire, vous vous êtes sans doute fait une idée depuis quelques semaines de ce que seront les objectifs de l'année 2014, pour vous, pour l'ensemble de votre équipe et pour chacune de vos ressources.
L’élaboration des objectifs est la première étape dans l’évaluation de la performance des employés, une pratique très répandue en Amérique du Nord[1]. Pourquoi est-ce si populaire ? Parce que si le processus d’évaluation est bien fait, il permet de donner un portrait clair des tâches qu’un individu, ou qu’un groupe, doit accomplir, il permet de donner une direction sur la façon de s’y prendre et il permet de suivre la progression vers l’atteinte des objectifs. Le résultat de l’évaluation de la performance, stimulée par de bons objectifs, amènera alors une augmentation de la performance des employés et donc, une augmentation des bénéfices pour l’organisation. C’est en effet ce qu’ont démontré les deux plus éminents professeurs en recherche sur la quantification des objectifs, Edwin A. Locke et Gary P. Latham, dans l’article qu’ils ont publié au début des années 2000 et qui résume leurs 35 années de recherche dans ce domaine[2]. Voici leurs principales conclusions :
- Émettre des objectifs spécifiques et difficiles amène constamment de meilleures performances comparativement aux objectifs qui demandent aux employés de « faire de leur mieux ».
- Les objectifs sont énergisants. Des objectifs ambitieux génèrent plus d’efforts que d’autres objectifs moins ambitieux, et ce sont toujours les objectifs les plus difficiles à atteindre qui amènent les plus hauts niveaux d’efforts et de performances.
- Des échéanciers plus courts accentuent la cadence de travail contrairement aux échéanciers plus longs.
- Rendre les objectifs publics améliore l’engagement des ressources aux objectifs.
- Que ce soit l’employé lui-même ou son patron qui détermine les objectifs n’a pas d’influence sur l’atteinte des objectifs.
Donc, la première étape, est de faire de bons objectifs, en vous assurant qu’ils sont simples, efficaces et quantifiables (ou mesurables).
Les objectifs peuvent provenir de plusieurs sources, par exemple la vision ou la mission de l’organisation, les objectifs d’un département, la description de poste d’un employé, les étapes subséquentes d’un précédent objectif, etc.[3]. Mais, peu importe leur source, le plus important est de se doter d’objectifs qui auront le plus grand impact positif possible pour votre organisation.
Une technique intéressante à cet effet est l’utilisation de la grille des objectifs[4] développée par Fred Nickols, qui pose quatre questions bien simples :
- Qu’est-ce que vous voulez que vous n’avez pas ? (Achieve)
- Qu’est-ce que vous voulez que vous avez déjà ? (Preserve)
- Qu’est-ce que vous n'avez pas et que vous ne voulez pas ? (Avoid)
- Qu’est-ce que vous avez que vous ne voulez pas ? (Eliminate)
La réponse à ces questions vous donnera une idée plus précise de ce que seront vos prochains objectifs. Pour plus de détails sur comment mettre de bons objectifs en place, je vous recommande la lecture des ouvrages « How to be good at performance appraisals » et « Giving effective feedback ».
Si, comme moi, vous êtes passionné d’innovation et que vous désirez développer une culture d’innovation dans votre organisation, il est important que ceci transpire dans les objectifs que vous attribuerez à vos ressources. Tout d’abord, selon la grille des objectifs de Nickols, ce type d’objectifs se situe normalement dans le quadrant « Achieve », puisque l’innovation correspond à ce que nous voulons et que nous n’avons pas. Ensuite, il importe de bâtir nos objectifs intelligemment, c’est-à-dire en prenant garde aux pièges inhérents des objectifs de l’innovation. Voici ce qu’il faut éviter :
En premier lieu, il faut se rappeler qu’on n’innove pas si on connait déjà la réponse ! Puisque l’innovation prend naissance dans les nouvelles idées, un objectif pour promouvoir l’innovation ne devrait pas dire exactement comment le changement devrait se faire. Il faut plutôt bâtir un objectif autour de ce qui devrait être amélioré.
Deuxièmement, un objectif d’innovation ne devrait pas restreindre les individus dans leurs pensées, car pour innover il faut avoir la possibilité d’explorer plusieurs alternatives.
En troisième lieu, un des pièges propre à l’innovation est de ne pas savoir quand arrêter de chercher. C’est pour cette raison que si vous mettez en place des objectifs d’innovations, il faut quand même fixer des échéanciers agressifs. Ceci aura simplement comme effet d’aider à avancer plus rapidement dans le processus d'innovation, plutôt que de se buter à une étape où toutes les parties impliquées ne seraient pas en accord. N’oubliez pas que l’innovation fait rarement l’unanimité !
Et maintenant que vous avez votre recette, il ne vous reste plus qu’à énoncer vos objectifs, les inculquer à vos ressources et surtout, à faire un bon suivi avec eux ! Bon coaching et n’hésitez pas à me répondre, si vous avez des exemples d’objectifs qui font la promotion de l’innovation, je serai heureux de lire vos exemples !
Sur ce, je vous souhaite un joyeux temps des Fêtes et un bon début d’année 2014 !
[1] Cynthia Morrison Phoel et al., Guide to Giving Effective Feedback, HBR Onpoint Collection (United Sates: Harvard Business Review, 2011), http://hbr.org/product/guide-to-giving-effective-feedback/an/10667-PDF-ENG.
[2] Edwin A. Locke and Gary P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Years Odyssey,” American Psychologist 57, no. 9, American Psychologist (2002): 705–717.
[3] Richard C. Grote, How to Be Good at Performance Appraisals: Simple, Effective, Done Right (Boston, Mass: Harvard Business Review Press, 2011).
[4] Fred Nickols and Ray Ledgerwood, “The Goals Grid: A Tool for Clarifying Goals and Objectives” (Fred Nickols, 2005), http://www.nickols.us/strategic_planning_tool.pdf
