Un département d’innovations – Partie 2

À la suite de mon dernier article Un département d’innovations – Partie 1, j’ai fait la lecture de plusieurs articles et de deux ouvrages sur DARPA, que voici :

• The Department of Mad Scientists: How DARPA Is Remaking Our World, from the Internet to Artificial Limbs[i]
• Cloning DARPA Successfully[ii]

Pour vous permettre de cloner DARPA efficacement, je propose donc une brève analyse desdits comportements organisationnels chez DARPA, selon les théories expliquées dans l’ouvrage « Comportement Organisationnel – Comportements humains et organisations dans un environnement complexe »[iii] :

• Les personnalités dominantes des employés, selon la théorie du Big Five, sont la fiabilité et l’ouverture à l’expérimentation.  Selon la théorie MBTI (Myers-Briggs), on les catégorise comme personnalité adaptative et à haut besoin d’accomplissement.

• La motivation des individus passe par la responsabilisation, la nature du travail et l’accomplissement. Ce sont les facteurs de satisfaction dominants, selon la théorie de Herzberg, qui permettent aux employés de DARPA de garder un haut degré de productivité.  Une autre théorie qui s’applique est celle des attentes (Vroom) : les individus croient que leurs efforts les conduiront à atteindre un certain niveau de performance, elle-même source de résultats ou de récompenses qu’ils valorisent.[iv]

• L’autonomie, l’agilité et la simplicité (minimalisation de la bureaucratie) des équipes de travail sont primordiales pour l’atteinte des objectifs.  Il s’agit donc d’une structure organisationnelle "divisionnalisée" avec des équipes de travail autonomes :
• Pour rassembler le personnel autour d’un même projet d’innovation et
• Pour effectuer un travail complet comprenant plusieurs tâches interdépendantes, tout en jouissant d’une grande autonomie dans l’exécution de leur travail.[v]

• Un processus décisionnel et de pouvoir centralisé aux chefs de projets : contrairement à ce que l’on pourrait croire, les décisions ne se font pas en groupe, car les innovations n’ont pas tendance à faire consensus[vi].  Il est donc primordial d’avoir un chef très fort, très instruit, capable de faire des choix difficiles, de prendre des risques et de savoir recruter des ressources de très haut calibre.

• Aménagement de travail efficace pour une communication optimale : primordial dans un contexte d’innovation, l’information doit circuler librement à tous les niveaux d’une équipe de projets.

• Des contrôles de gestion privilégiant la créativité et la flexibilité : les gestionnaires vont surveiller si les objectifs sont atteints sans fournir des façons de procéder préétablies. C’est pourquoi chez DARPA, les chefs de projet font une gestion baladeuse, c’est-à-dire qu’ils sortent de leurs bureaux pour glaner de l’information au cours d’échanges informels avec les employés.[vii]

• Leadership orienté vers les résultats : il s’agit d’une théorie de l’adéquation chemins-buts[viii] ou les comportements du chef encouragent les employés à atteindre des performances élevées. 

• Une culture organisationnelle avec forte tendance à innover et à prendre des risques.

Mon analyse sur DARPA, sans être scientifique, apporte un éclairage sur les comportements organisationnels que vous devriez adopter, dans l’éventualité où vous envisageriez le déploiement d’un département d’innovation dans votre organisation. 

Il importe cependant, avant de vous lancer dans une aventure de cette envergure, de bien vous questionner sur les risques financiers associés à un département d’innovation.

Votre organisation est-elle prête ou simplement capable de les assumer ?

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[i] Michael P Belfiore, The Department of Mad Scientists: How DARPA Is Remaking Our World, from the Internet to Artificial Limbs (New York: Harper, 2010).

[ii] Erica R.H. Fuchs, “Cloning DARPA Successfully: Those Attempting to Copy the Agency’s Success in Advancing Technology Development First Better Be Sure They Know How DARPA Actually Works (Defense Advanced Research Projects Agency ),” Science and Technology, September 22, 2009.

[iii] Charles Benabou, Steven McShane, and Sandra L. Steen, Comportement organisationnel : Comportements humains et organisations dans un environnement complexe, 2e édition (Canada: Chenelière, 2013).

[iv] Victor Harold Vroom, Work and Motivation (New-York: John Wiley & Sons, 1967).

[v] Susan Albers Mohrman et al., Designing Team-based Organizations: New Forms for Knowledge Work (États-Unis: Jossey-Bass, 1995).

[vi] Regina E. Dugan and Kaigham J. Gabriel, “‘Special Forces’ Innovation: How DARPA Attacks Problems,” HBR - The Magazine, October 2013, http://hbr.org/2013/10/special-forces-innovation-how-darpa-attacks-problems/ar/1.

[vii] Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (UK: HarperCollins, 2004).

[viii] Robert J. House, “Path-goal Theory of Leadership: Lessons, Legacy, and a Reformulated Theory,” The Leadership Quarterly 7, no. 3 (1996): 323–352, doi:10.1016/S1048-9843(96)90024-7.