Lors de mon dernier article de blogue sur l’innovation, je vous expliquais quel était pour moi le levier de l’innovation. Je vous mentionnais aussi que dans cet article, j’allais démystifier le processus d’innovation de la compagnie Cognizant [i]. Le voici donc!
Tout d’abord, une entrée en matière sur Cognizant :
Cognizant est une multinationale en technologie de l’information qui a été créée comme une division du groupe Dun & Bradstreet en 1994. À cette époque, son siège social était à Chennai en Inde. Sa mission est d’offrir des services en consultation (spécialisée en processus d’affaires) qui aident les organisations à s’immerger dans l’innovation et à toujours se dépasser.
En 1996 et 1997, elle connut une croissance et commença à servir des clients externes et par la suite, déménagea son siège social à Teaneck au New Jersey (États-Unis). Elle est devenue autonome en 1998. Dans les années 2000, elle a connu un essor fulgurant! Cognizant fait maintenant partie du NASDAQ-100 ainsi que du S&P (Standard and Poor’s) 500 [ii]. C’est d’ailleurs la première compagnie de service issue de l’Inde à être listé sur le marché boursier Nasdaq. En 2011, elle fut listée dans la prestigieuse « Fortune 500 »[iii] et ne cesse de grimper au classement depuis.
Cognizant et l’innovation :
Comme je le mentionnais dans mon article de blogue « L’innovation n’est pas qu’une simple invention »[iv], l’innovation va plus loin que la simple idée! C’est aussi la vision qu’a Cognizant avec l’innovation [v]. Puisque la connaissance absolue n’existe pas, nous nous devons de continuellement innover et pour Cognizant, ce sont les gens qui créent de la valeur ajoutée en implémentant de nouvelles idées. Ceci se traduit aussi par la formule suivante (voir figure 1).
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| Figure 1 |
En d’autres termes, l’innovation est le passage d’une vision abstraite à un état concret. Mais quel est le processus que Cognizant privilégie pour ce passage?
Ils le font par trois phases très simples (voir figure 2) ! :
- Définir le besoin d’innovation – C’est la phase abstraite, où l’on détermine les modèles (patterns). C’est la phase de la stratégie qui analyse l’organisation, qui détermine les défis d’innovation et qui instaure les critères de sélection.
- Gérer les idées – Cette phase est composée de trois sous-sections.
- La capture des idées, stimulées par des campagnes de discussion par des groupes ou toutes autres méthodes.
- L’évaluation des idées recueillies en les catégorisant par priorité, gain potentiel, complexité, etc. C’est ici que l’on recherche l’éclair de génie (insight) !
- Bâtir une courte liste des meilleures idées, proposer celle qui possède le meilleur Business Case et déterminer les prochaines étapes.
- L’exécution – La phase de transformation de l’abstrait en concret, c’est l’instanciation et l’implémentation. Elle est composée de deux sous-sections.
- L’exécution de la preuve de concept et la collecte des commentaires des usagers de la veille.
- L’implémentation de l’innovation selon la méthodologie de projet appropriée.
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| Figure 2 |
Fort simple en effet! Pourtant, changer une organisation pour mettre en place une culture d’innovation et la promouvoir n’est pas une mince tâche.
C’est pour cette raison que Cognizant encourage constamment l’innovation à l’interne de son organisation et que l’organisation a mis en place un programme baptisé « Innovation Capability Building Program »[vi]. Ce programme sert de formation à la logique abductive, en guidant les ressources à structurer leurs pensées dans la recherche d’un problème et, au final, « voir » l’ensemble du problème (to see the big picture).
Le programme, basé sur la collaboration, amène les participants dans cet état d’esprit par différentes méthodes de raisonnements. L’une de ces méthodes, que je ne connaissais pas, est celle des « Six Thinking Hats »[vii]. Cette méthode permet aux participants de comprendre leur mode de raisonnement naturel et ensuite d’avoir la capacité de changer de mode de raisonnement selon les besoins. Cette théorie, selon Cognizant, est très efficace pour augmenter la productivité dans les discussions de groupe, puisque si les participants portent tous le même chapeau, la productivité augmentera!
- Chapeau blanc : Pour se concentrer sur les faits, on discute seulement des informations connues et nécessaires.
- Chapeau vert : Pour des réflexions sur la créativité, les nouvelles idées ou les alternatives. Une occasion d’exprimer de nouveaux concepts ou perceptions.
- Chapeau jaune : Lorsque nous avons besoin de positivisme et d’optimisme dans les discussions.
- Chapeau bleu : Pour la gestion d’une réflexion structurée.
- Chapeau noir : Signifie qu’il faut porter une attention particulière à la gravité d’une situation ou d’un évènement (il ne faut pas trop utiliser ce chapeau).
- Chapeau rouge : Pour des réflexions sur nos émotions, nos intuitions, sans nécessairement avoir d’explications logiques.
La rapide ascension et les succès de Cognizant sont, selon moi, directement reliés aux efforts d’une culture d’organisation basée sur la logique abductive et d'une recherche continuelle en innovation. Alors, si vous voulez que votre organisation se retrouve dans le « Fortune 500 », je vous encourage à en faire de même!
Qu’en pensez-vous?
[i] “Cognizant - About Cognizant,” Cognizant, 2013, http://www.cognizant.com/about-cognizant.
[ii] John Bilardello, “Standard & Poor’s,” Standard & Poor’s, 2013, http://www.standardandpoors.com/home/en/us.
[iii] “Fortune 500 2013: Annual Ranking of America’s Largest Corporations from Fortune Magazine,” CNNMoney, accessed November 30, 2013, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/.
[iv] Simon-Pierre Marion, “L’innovation n’est pas qu’une simple invention !,” L’innovation, August 31, 2013, http://simonpierremarion.blogspot.ca/2013/08/linnovation-nest-pas-quune-simple.html.
[v] Robert G. Eccles, David Lane, and Prabakar Pk Kothandaraman, Cognizant Technology Solutions, Case (Field) (Harvard Business School, January 2008), http://hbr.org/product/cognizant-technology-solutions/an/408099-PDF-ENG.
[vi] Kumar Sachidanandam, “How Cognizant Drives Innovation Bottom Up,” Management Next, January 2012, http://managementnext.com/magazine/how-cognizant-drives-innovation-bottom-up/.
[vii] Edward De Bono, Six Thinking Hats, 1st Back Bay pbk. ed., rev. and updated (Boston: Back Bay Books, 1999).
